La transformation digitale du Groupe

En quoi les nouvelles technologies nous permettent-elles d’être plus efficaces??

Elles peuvent améliorer notre performance dans quatre domaines : la relation avec les clients, les process internes, l’efficacité des femmes et des hommes et nos systèmes d’information.
La transformation digitale passe par notre capacité à appréhender et adopter les nouvelles technologies dans ces quatre dimensions. Elle est au cœur du Projet Client et du Projet Humain du Groupe et relève de la stratégie globale de chaque entreprise, portée au plus haut niveau.

Ces quatre dimensions fonctionnent en cohérence et il convient de les faire évoluer en même temps. C’est donc un jeu collectif à engager au sein du Groupe, avec une exigence inhérente aux technologies qui se renouvellent continuellement : la veille et l’adaptation permanentes.

Concrètement, je souhaiterais évoquer deux illustrations de l’usage des technologies pour gagner en efficacité :

La première est interne et opérationnelle avec le déploiement de l’outil Teams qui va favoriser le travail collaboratif entre les 160 000 collaborateurs du Groupe. Au sein de communautés aux formats divers (une entreprise, un service, une équipe projet avec des contributeurs qui peuvent être externes), l’idée est de partager des informations et de pouvoir y accéder depuis n’importe où et n’importe quand. Ce projet rend concrète la notion de « salarié augmenté » par la technologie.

Côté client, nous devons avoir comme ambition de les toucher via le point de contact de leur choix, avec des offres pertinentes, hyper personnalisées, aux moments clés de leur vie. L’usage élargi du digital doit désormais constituer le socle du nouveau modèle de relation. Sur ce sujet, nous devons enrichir nos applications pour que les clients aient accès, via leur smartphone, à l’intégralité des informations et services dont ils peuvent avoir besoin.

Où en est le Groupe sur la digitalisation ?

Dans cette transformation digitale qui s’opère, il y a à la fois des initiatives qui sont transversales et se déclinent au sein du Groupe et il y en a qui relèvent de chaque entité. C’est la force de notre modèle et chacun avance à son rythme en fonction de ses spécificités. Mais l’enjeu aujourd’hui est la généralisation pour accélérer et amplifier la transformation digitale.

En outre, jusqu’à présent, notre action a porté principalement sur la dématérialisation et pas suffisamment sur la digitalisation des process. La digitalisation va plus loin car il s’agit de repenser en amont les process et les modes d’interaction à distance sur la base du champ des possibles technologiques.

Pour être concret, prenons l’exemple de la signature électronique, qui constitue une réelle avancée. Elle relève de la dématérialisation par rapport au papier, mais elle ne remet pas en cause le process. On a ici optimisé le process en apportant plus de technologie. Il est crucial aujourd’hui d’adapter nos offres et nos parcours clients aux nouveaux usages. Pour ce faire, nous avons un impératif d’innovation et d’agilité pour réduire notre « time-to-market IT ».

En interne, il s’agit d’accélérer à la fois la mise à disposition d’outils collaboratifs et de les harmoniser à l’échelle du Groupe et l’utilisation de l’IA, sous toutes ses formes, pour être plus productifs.

Quelles actions allez-vous mettre en œuvre pour soutenir et accélérer la transformation digitale ?

La démarche repose sur deux préalables. D’une part, un benchmark auprès d’opérateurs bancaires et non bancaires pour avoir une vision d’ensemble sur les différents cas d’usage des nouvelles technologies. L’ouverture d’esprit et la curiosité sont des actifs importants pour permettre la transformation digitale. D’autre part, l’acculturation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, salariés comme dirigeants, aux possibilités offertes par les technologies. C’est ce que j’appelle le quotient technologique, à l’instar du quotient intellectuel et du quotient émotionnel ! Dans ce monde dominé par le digital, il nous faut développer notre appétence à comprendre et intégrer les technologies dans nos réflexions.

Il y a ensuite un sujet technique car nos systèmes d’information n’ont pas été conçus pour faire du digital et du temps réel mais pour traiter des milliards d’opérations de la façon la plus juste et économe possible, la nuit, et en batch*. Ils le font d’ailleurs très bien mais ils ne permettent pas de soutenir notre transformation digitale.

Enfin, il y a un sujet sur la data. Aujourd’hui, nous n’avons pas de vision consolidée de nos clients dont la relation peut être partagée par plusieurs entités du Groupe. Nous devons davantage capitaliser sur la donnée pour mieux connaître nos clients et augmenter la performance.

Nous allons donc identifier les usages que nous allons faire avec ces technologies, définir une vision stratégique et mener les investissements structurants et les chantiers pour transformer le socle SI du Groupe et ainsi soutenir la transformation digitale.

Je souhaiterais enfin insister sur le fait que l’informatique doit prendre sa part dans la démarche environnementale et sociale du Groupe. L’impact de nos actions et décisions en la matière sera pris en compte dans les chantiers que nous conduirons.

*Traitement par lots

Quelle mode de gouvernance de l’IT dans le Groupe ?

La transformation digitale, ce n’est pas la transformation de l’informatique, c’est la transformation du mode de fonctionnement général de l’entreprise. Elle concerne toutes les entités, tous les dirigeants, tous les collaborateurs.

C’est la raison pour laquelle un pôle dédié à la Transformation digitale et l’IT du groupe Crédit Agricole, incluant les Caisses régionales, a été créé. Il part du principe qu’il est vertueux d’additionner l’agilité offerte par la décentralisation du Groupe avec l’efficacité des plateformes communes.

Achevé de rédiger : fin septembre 2020